Reprendre une PME : les leçons de terrain de Sébastien Buhour

Avant de reprendre Com’Inject puis CS Dépann’ et Matériel, et de mener une opération de croissance externe sur Kirco, Sébastien Buhour a passé plus de vingt ans à diriger des activités industrielles à l’international. Dans l’épisode 004 de « Changer de main », il livre un retour d’expérience rare sur ce qui fait réellement réussir une reprise de PME : la préparation, le volume de sourcing, la lisibilité du projet, la compréhension du cédant et la capacité à bâtir une trajectoire après le closing.

Les chiffres-clés à retenir

• 23 ans à l’étranger dans un parcours industriel international
• 26 ans lorsqu’il prend la direction d’une filiale sud-africaine de Plastic Omnium
• 12 ans passés en Afrique du Sud, filiale menée à 100 personnes, 30 M€ de CA, 3 sites
• 150 M€ de CA, 300 personnes sur le périmètre espagnol qui a suivi
• 3 reprises en 4 ans après une première année de recherche
• 513 lettres envoyées en approche directe pendant sa recherche
• 3,4 % de taux de réponse positif / négatif sur cette campagne, sans relance
• 4,3 M€ de CA et environ 20 personnes chez Com’Inject au moment de la reprise (novembre 2021)
• Cap des 6 M€ visé chez Com’Inject en 2026, avec 26 ETP et 4 alternants
• 3,5 M€ de CA chez CS Dépann’ et Matériel au moment de la reprise (2023)
• 200+ moules transférés en Anjou lors de la croissance externe sur Kirco (2025)

Une école du dirigeant : l’Afrique du Sud à 26 ans

Sébastien Buhour ne découvre pas la responsabilité de dirigeant au moment de sa première reprise. Il l’apprend très tôt, dans un contexte inhabituel.

En 1997, à 23 ans, il part en Afrique du Sud pour une mission de 16 mois en VIE. Il travaille pour Plastic Omnium, aujourd’hui OPmobility. La mission initiale se transforme en aventure de 12 ans. Trois ans après son arrivée, le directeur général local est remercié. Sébastien assure l’intérim, puis prend durablement la direction du pays.

À 26 ans, il devient le plus jeune patron de pays du groupe. La filiale grandira jusqu’à 100 personnes, 30 M€ de chiffre d’affaires et 3 sites, avec un portefeuille de clients constructeurs (BMW, Volkswagen, Toyota, Nissan, Renault).

La situation est formatrice parce qu’elle est très éloignée du confort d’un siège ou d’une usine déjà stabilisée. Il faut mettre en place un réseau informatique, structurer un système qualité, traiter avec les clients, les banques, les assureurs, les équipes, les fournisseurs. Le site le plus proche du groupe est à 10 000 kilomètres.

Cette expérience lui donne une conviction qui reviendra tout au long de l’épisode : on apprend à diriger en assumant toute la complexité d’une entreprise.

Pourquoi quitter le salariat pour reprendre une entreprise ?

Après ses années dans l’industrie — et notamment un passage par l’Espagne (150 M€ de CA, 300 personnes, périmètre Espagne + Maroc) — puis le Royaume-Uni, Sébastien connaît une aventure entrepreneuriale dans l’immobilier. Il y prend goût à l’autonomie, au fait d’être son propre patron. Mais le rythme industriel lui manque.

Revenir dans l’industrie, oui. Mais pas comme salarié d’un grand groupe.

La reprise d’entreprise devient alors la voie naturelle. Le retour en France en 2019, l’installation en Sud-Bretagne, puis la sortie progressive du Covid ouvrent la phase de recherche. Elle débute en septembre 2020 et aboutit à la signature du premier deal en novembre 2021.

Première leçon : se former avant de chercher

Sébastien insiste sur ce point : une reprise d’entreprise est un processus complexe. Avant de passer à l’action, il faut investir du temps et de l’argent pour comprendre la théorie.

Il cite notamment le CRA, dont le programme de formation permet d’aborder les fondamentaux : recherche de cibles, analyse financière, valorisation, montage, relation avec les cédants, approche directe.

La formation ne remplace pas l’expérience, mais elle évite de commencer à l’aveugle. Elle donne un langage commun avec les conseils, les financeurs et les intermédiaires. (Sébastien intervient lui-même chaque année à Angers, en tant que témoin, dans la session de formation du CRA.)

Deuxième leçon : créer du flux de dossiers

Un repreneur ne peut pas se contenter d’attendre le bon dossier. Il doit créer du flux.

Pourquoi ? Parce que les premiers dossiers ne sont pas toujours faits pour être achetés. Ils servent à apprendre : lire des comptes sur plusieurs années, comparer des valorisations patrimoniales et des valorisations par rentabilité, tester son discours face à un cédant, identifier ce qui fait ou non une bonne opportunité.

Sébastien résume cette logique avec une formule simple : faire feu de tout bois.

Les canaux sont nombreux : cabinets locaux, CRA, cabinets régionaux comme Finance & Stratégie, banques d’affaires, bases de données, approche directe. L’enjeu n’est pas de croire qu’un canal serait magique. L’enjeu est d’activer suffisamment de canaux pour apprendre vite et créer des chances réelles.

Les 513 lettres : l’approche directe comme travail de volume

L’un des passages les plus marquants de l’épisode concerne l’approche directe.

Sébastien entend parfois que « l’approche directe ne marche pas ». Sa réponse est pragmatique : combien de lettres ont été envoyées ?

20 ou 30 lettres ne suffisent pas. Lui en a envoyé 513.

Adresses écrites à la main, enveloppes personnalisées, tampon « confidentiel et personnel », courriers signés et adaptés à chaque cible : l’exercice demande du temps. Il ne s’agit pas d’un mailing impersonnel, mais d’un travail de terrain.

Son taux de réponse — positif ou négatif — atteint 3,4 %, sans relance. Ce n’est pas spectaculaire si l’on raisonne comme une campagne marketing. Mais c’est suffisant pour obtenir des rendez-vous, apprendre, et faire émerger des opportunités. Une cible étudiée par ce canal serait même allée jusqu’au bout, mais a été écartée en raison d’une taille trop petite.

Sébastien donne un ordre de grandeur utile : en faisant correctement l’approche directe, il faut probablement compter un deal pour 1 000 envois.

Ce chiffre rappelle une réalité souvent sous-estimée : la reprise d’entreprise est aussi une affaire de volume, de discipline et de persévérance.

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Troisième leçon : être connu pour quelque chose de spécifique

Le réseau est le deuxième grand levier de sourcing.

Sébastien a toujours consacré du temps aux réseaux professionnels : syndicats, associations, cercles d’investisseurs, organisations de filière (il est aujourd’hui engagé dans le syndicat régional et national de la plasturgie). Il le fait par goût de l’échange, par volonté de transmettre et parce qu’il considère qu’un dirigeant doit sortir de son entreprise pour la faire rayonner.

Mais le réseau a aussi une fonction économique : il crée des opportunités.

La reprise de Com’Inject naît ainsi d’un appel d’un autre repreneur, croisé en réunion CRA : « Sébastien, je viens d’identifier un dossier dans la plasturgie. Je crois que c’est ton domaine. »

Cet appel n’est pas un hasard. Il se produit parce que Sébastien est lisible. Son secteur, son profil, sa recherche et sa légitimité sont identifiés par son écosystème.

C’est une leçon forte pour tout repreneur : il ne suffit pas de dire que l’on cherche une entreprise. Il faut être assez précis pour que les autres sachent à quelle opportunité vous associer.

Com’Inject : une entreprise déjà bien tenue

Com’Inject est une société spécialisée dans la conception et la fabrication de pièces par injection plastique. Elle produit des objets présents dans le quotidien : pièces de micros, caméras, lunettes, montres, interrupteurs, etc.

Au moment où Sébastien l’étudie, l’entreprise réalise environ 4,3 M€ de chiffre d’affaires et emploie une vingtaine de personnes. Elle a été créée en 1998 par deux associés — l’un technique, l’autre ancien banquier — qui souhaitent partir à la retraite.

Les points positifs sont nombreux :

• société in bonis ;
• diversification sectorielle (un client à ~1/3 du CA mais réparti sur ~200 produits, donc faible risque de transfert) ;
• bel outil industriel ;
• culture d’entreprise professionnelle ;
• bonne relation client ;
• directeur de site opérationnel déjà en poste ;
• première structure commerciale rare sur cette taille d’entreprise.

Après la première visite, Sébastien se dit même que l’entreprise est « trop bien » et qu’il n’y aura peut-être pas assez à améliorer. Avec le recul, il reconnaît qu’il y a toujours beaucoup à faire — et le développement réalisé depuis le confirme.

Dans une cession, le cédant choisit son repreneur

Pourquoi Sébastien est-il choisi face à d’autres acquéreurs, dont des groupes industriels ?

D’abord parce qu’il dispose d’une légitimité technique. Il connaît la plasturgie, a travaillé treize ans chez Plastic Omnium et peut parler le langage de l’atelier.

Ensuite parce qu’il sait aussi parler finance, montage, administration, structuration. Face aux deux cédants, il peut adapter son discours : technique dans l’atelier, financier en salle de réunion.

Mais surtout, il comprend que les cédants ne cherchent pas seulement un prix. Ils veulent préserver leur entreprise, leurs équipes, leur histoire. Ils veulent que Com’Inject continue.

Deux éléments décisifs concernent la structuration du deal.

1. L’immobilier. Les cédants avaient initialement renoncé à vendre les murs, sous la pression des groupes intéressés qui exigeaient un « tout ou rien ». Sébastien identifie qu’ils ont, en réalité, des contraintes au niveau de leur SCI. Il propose d’acheter l’exploitation immédiatement, de continuer à louer les murs, mais de négocier une option d’achat exclusive à prix fixé, avec une fenêtre de 3 à 5 ans. Le montage répond à ses contraintes de repreneur tout en sécurisant les attentes des cédants. L’option a été exercée en 2025.

2. Le crédit vendeur. Les cédants acceptent également d’accorder un crédit vendeur non négligeable, qui contribue à boucler le montage et qui constitue un signal fort sur la confiance accordée au repreneur.

C’est l’une des phrases clés de l’épisode :

« C’est le cédant qui choisit son repreneur. »

La technique financière est indispensable, mais elle ne suffit pas. Une reprise réussie demande une compréhension fine de la personne qui cède.

Le rôle de Finance & Stratégie dans le montage

Sébastien travaille avec Finance & Stratégie (Jean-Marc Tariant, Adrien Louessard) sur le montage de l’opération Com’Inject. Le diagnostic est clair : son apport personnel n’est pas suffisant. Il faut aller chercher plus d’argent.

Le montage se structure progressivement :

• un ami entrepreneur entre dans une première holding, avec une part en capital et des obligations ;
• une seconde holding est créée ;
• un fonds d’investissement intervient au niveau de cette seconde holding (capital + obligations), pour alléger la dette senior et garder de l’air pour le BFR et les CAPEX ;
• la reprise mobilise de la dette senior ;
• BPI intervient en cofinancement ;
• deux banques de flux participent au financement ;
• les cédants accordent un crédit vendeur.

Cette architecture permet à Sébastien de rester maître à bord tout en réunissant les moyens nécessaires à l’opération.

Un détail illustre la qualité de la relation avec les cédants : les rendez-vous bancaires ont lieu dans la salle de réunion de Com’Inject, alors même que Sébastien n’est pas encore officiellement chez lui. Pour les banques, le signal est fort : l’opération est déjà crédible humainement.

Développer après la reprise

La reprise n’est pas la fin de l’histoire. C’est le début.

Chez Com’Inject, Sébastien structure le développement autour de trois axes :

1. Protéger et développer les clients existants — « avant d’aller en chercher d’autres, surtout ne pas en perdre » ;

2. Diversifier les secteurs ;

3. Ouvrir la voie à la croissance externe.

La trajectoire est concrète : 5,8 M€ de CA en 2023, léger recul en 2024 dans un contexte de dissolution et d’instabilité politique, puis un cap des 6 M€ visé en 2026, avec 26 ETP et 4 alternants — une politique délibérée d’accueil de jeunes en formation.

Cette dynamique montre qu’une reprise ne consiste pas seulement à préserver l’existant. Elle doit aussi créer une trajectoire.

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CS Dépann’ et Matériel : sortir de son métier initial

En 2023, Sébastien reprend CS Dépann’ et Matériel, un cuisiniste professionnel basé à Angers. L’entreprise conçoit, installe et entretient des cuisines pour la restauration, les collectivités (EHPAD, salles polyvalentes), la grande distribution (rayons traiteur, boulangerie) et la boulangerie-pâtisserie.

Le métier est très différent de Com’Inject. Il ne s’agit plus de fabrication industrielle, mais d’un modèle de négoce, conception, installation et maintenance.

Pourquoi ce choix ?

Sébastien utilise une image simple : un tabouret ne tient pas sur deux pattes. Il veut construire un troisième pôle, dans une logique de diversification patrimoniale et entrepreneuriale : immobilier, industrie, métiers de bouche. Sa grille macro est explicite — se loger, se nourrir, se soigner — trois besoins humains structurels.

Cette fois, il n’a pas la légitimité technique sectorielle. Mais l’entreprise n’a pas besoin d’un technicien supplémentaire. Elle dispose déjà d’un responsable technique, d’un responsable commercial et d’une comptable. Elle a besoin d’un gestionnaire d’entreprise capable de structurer les process et d’exploiter pleinement l’ERP déjà déployé.

C’est aussi la réussite avérée de Com’Inject (premier bilan 2022–2023, dynamique commerciale solide) qui a permis aux partenaires financiers de soutenir l’opération sans légitimité métier préalable. Le montage est plus simple : une seule holding, dette senior et remontée d’une partie de la trésorerie.

La leçon est importante : le bon repreneur n’est pas toujours celui qui connaît déjà tout du métier. C’est celui dont les compétences répondent au besoin réel de l’entreprise.

Kirco (2025) : la croissance externe comme prolongement naturel

Fin 2025, Com’Inject réalise une opération de croissance externe sur Kirco, une autre société de plasturgie.

Le calendrier est serré : compromis signé en juillet 2025, premiers transferts d’outillages dès août, signature finale le 1^er octobre 2025. Au total, plus de 200 moules sont transférés en Anjou.

Le défi opérationnel est réel : pour les clients de Kirco, certains moules étaient en place depuis 10 ans ou plus. Du jour au lendemain, on leur annonce un transfert d’usine et un changement de repreneur.

Deux éléments font la différence :

• la mobilisation exemplaire des équipes Com’Inject sur le projet ;
• la structure plus industrielle de Com’Inject par rapport à Kirco, perçue comme un saut de qualité par les clients.

Résultat : aucun client perdu, des opportunités additionnelles de développement, et la validation concrète de l’axe « croissance externe » du plan stratégique de Com’Inject.

Cinq enseignements pour les repreneurs de PME

1. Ne pas sous-estimer la phase de recherche

La recherche est un travail à temps plein si l’on veut aboutir en 12 à 18 mois. Elle demande du volume, de la méthode et de la constance.

2. Étudier des dossiers pour apprendre, pas seulement pour acheter

Les premiers dossiers permettent de construire son regard, son modèle financier, sa capacité à questionner un cédant.

3. Être lisible dans son écosystème

Un réseau ne peut aider que s’il comprend clairement ce que vous cherchez. Secteur, taille, géographie, compétences, projet : tout doit être formulé.

4. Comprendre le cédant au-delà du prix

La pérennité, les équipes, l’immobilier, la réputation, la continuité : ces dimensions peuvent faire basculer une décision. Une option d’achat sur l’immobilier ou un crédit vendeur peuvent faire la différence là où le prix seul ne suffit pas.

5. Penser l’après-closing dès le départ

Une reprise réussie ne se juge pas seulement au closing. Elle se juge à la capacité du repreneur à développer l’entreprise et, lorsque le moment se présente, à réaliser de la croissance externe pour accélérer la trajectoire.

FAQ — Reprise de PME

Combien de temps faut-il pour reprendre une entreprise ?

Un délai de 12 à 18 mois est fréquent pour une recherche active, mais beaucoup de parcours peuvent durer 24 mois. La durée dépend du niveau de préparation, du flux de dossiers, du secteur ciblé et de la capacité à mobiliser rapidement les conseils et financeurs.

L’approche directe fonctionne-t-elle pour trouver une entreprise à reprendre ?

Oui, mais elle doit être traitée comme un travail de volume et de ciblage. Quelques dizaines de lettres suffisent rarement. L’expérience de Sébastien Buhour montre qu’une campagne sérieuse peut mobiliser plusieurs centaines d’envois personnalisés.

Pourquoi le réseau est-il si important dans une reprise ?

Parce qu’une grande partie des opportunités ne circule pas publiquement ou arrive par recommandation. Mais le réseau ne fonctionne que si le projet du repreneur est clair et mémorisable.

Le prix est-il le critère principal pour un cédant ?

Le prix compte, mais il n’est pas toujours le critère décisif. Dans une PME, le cédant peut être très attentif à la continuité de l’entreprise, au maintien des équipes, à la culture et à la crédibilité humaine du repreneur. Une option d’achat sur l’immobilier ou un crédit vendeur peuvent peser autant que le montant cash.

Faut-il forcément connaître le métier de l’entreprise reprise ?

Pas toujours. Une légitimité sectorielle peut être décisive, comme pour Com’Inject. Mais dans certains cas, l’entreprise a surtout besoin de compétences de gestion, de structuration ou de développement — c’est la situation de CS Dépann’ et Matériel.

Quand peut-on envisager une opération de croissance externe après une reprise ?

La croissance externe se prépare dès la reprise initiale, comme l’un des axes stratégiques de développement. Elle devient activable lorsque l’entreprise reprise a stabilisé son outil, conservé ses clients et démontré sa capacité à absorber de l’activité supplémentaire — typiquement 2 à 4 ans après le closing, comme l’illustre l’opération Com’Inject → Kirco.

Pour aller plus loin

L’épisode 004 de Changer de main, avec Sébastien Buhour et Adrien Louessard, revient en détail sur la recherche, le montage, le développement et la croissance externe de trois opérations.

Chez Finance & Stratégie, nous accompagnons les dirigeants, repreneurs et cédants dans leurs opérations de haut de bilan : reprise, transmission, cession, financement, structuration et croissance externe.

Ressources utiles

📌 Pour aller plus loin :

• 📖 Guide pratique pour reprendre une entreprise
• 📖 Article blog : Comment valoriser une entreprise ?
• 📖 Article blog : Comment investir dans ses locaux d’exploitation ?

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